Les mesures de la performance policière… ne sont pas performantes. La preuve par l’exemple. [ 02/27/2011 ]

[ 02/27/2011 ]

Les événements qui se produisent récemment dans des services de police traduisent un malaise important et probablement croissant par rapport à l’introduction du nouveau management public dans les polices françaises, ce qui a été popularisé par le Président Sarkozy comme « la culture du résultat ». Cette culture repose sur des pratiques managériales issues du monde de l’entreprise privée. Une entreprise est profitable si elle atteint ses objectifs, ceux-ci se mesurant ultimement dans son chiffre d’affaire et le rapport entre les capitaux investis et les profits réalisés. Les salariés doivent atteindre leurs objectifs individuellement, au niveau des service et pour l’ensemble de la firme.
Quels sont les objectifs qu’il faut assigner à la police? Ce n’est pas d’être profitable car on ne saurait dire ce que cela signifie. Ce peut être de se révéler efficace, et cette efficacité rapportée à l’ensemble des agents suppose une efficience de chacun d’entre eux. C’est-à-dire que chaque agent doit « faire du chiffre » (expression péjorative) ou atteindre ses objectifs chiffrés tels qu’assignés par la hiérarchie.
Mais, pour que le management ait un sens dans une organisation publique qui ne vent rien (ou vent très peu aux entreprises et rien aux particuliers pour être plus précis), faut-il encore que les indicateurs qui servent à mesurer les objectifs soient sensés. Qu’ils aient du sens par rapport aux missions de la police. Ceci suppose par parenthèse qu’on sache quelles sont les missions de la police, toutes les missions. Ceci n’est rien moins que peu évident, testez la chose par vous même et demandez à votre chef de police de vous dire l’ensemble de ses missions. Malaise assuré, complexité oblige. La police est une organisation qui abrite différentes missions, lesquelles se déclinent en encore plus de tâches, qui chacune se mesure par nombre d’indicateurs.
Bref, si l’on trouve des indicateurs « insensés », c’est la mission de la police qui perd son sens, puisque dans le système managérial l’accomplissement de la mission suppose de regarder ce que dit l’indicateur de performance. Depuis quelques semaines, « on ne parle que de ça », confie un policier palois au quotidien « Sud Ouest ». De quoi donc? Précisément de ces instructions qui assignent des objectifs. Ainisi, une note interne a été envoyée courant janvier par la direction départementale de la sécurité publique des Pyrénées-Atlantiques sur la «lutte contre l’insécurité routière». Ce document très détaillé se voit diffusé à l’ensemble des brigades du commissariat de Pau. Le quotidien se l’est procuré et l’a mis en ligne. (voir le document dans http://www.sudouest.fr/2011/02/16/insecurite-routiere-une-note-interne-impose-des-quotas-a-la-police-paloise-320125-4344.php )
Il se présente sous la forme d’un tableau de bord, il détermine des volumes d’infractions routières que les services devront relever en 2011. Les douze services doivent traiter onze infractions : excès de vitesse, conduite sous l’empire d’un état alcoolique, dépistage positif aux stupéfiants, défaut de permis de conduire, défaut d’assurance, non respect d’un stop ou d’un feu tricolore, règles de conduite, non port de la ceinture ou d’un casque pour les deux-roues, défaut d’éclairages ou de feux de signalisation, équipement défectueux. Si l’on comprend comment on peut espérer atteindre un certain chiffre d’affaire par rayon de supermarché ou par salarié, on est plus circonspect lorsqu’on voit la liste ci-dessus appliquée à la police. Ne serait-il pas plus logique de coller aux évolution des délits que d’assigner des volumes quelques soient les comportements?
Le pompon consiste à avoir inclus les … « refus d’obtempérer » dans la liste. Sic. Et re-sic. Pour l’année, les policiers palois devront en fournir 51 à leur hiérarchie. Comment devront-ils se débrouiller pour provoquer 51 refus d’obtempérer ? Faut-il qu’ils soient maladroits, grossiers, provocateurs ? La circulaire ne le dit pas.
« On n’avait jamais vu ça à Pau, s’étrangle un agent auprès de Sud Ouest. On nous impose de la quantité, du chiffre, et non de la qualité. » « Et comment on fait pour les refus d’obtempérer ?, enchaîne un collègue. On provoque les automobilistes ? On les laisse partir et on les course ensuite ? C’est n’importe quoi et, surtout, ce n’est pas ça notre boulot. »
Si l’on comprend pourquoi le management public est introduit (il s’agit de renforcer le pouvoir de la hiérarchie sur les agents lâchés dans la nature, et de demander un minimum de « productivité » à chaque agent, et d’avoir des objectifs globaux pour l’organisation), on peut douter que ces pratiques aient l’effet visé. Contribuent-elles vraiment à responsabiliser les agents, lorsque ceux ci trouvent le système fou ou pervers ? Contribuent-elles à la sécurité du public quand il s’agit de rechercher à le faire refuser d’appliquer la loi ? Le nombre d’usagers secourus sur la route non plus. Le nombre de services divers rendus à la population non plus. Le nombre de verbalisation sans refus d’obtempérer non plus, qui serait plutôt un excellent indicateur de la capacité à faire de la répression tout en faisant accepter la loi, la police dans le consensus comme disent nos amis britanniques. Contribuent-elles à l’accomplissement des missions de police quand aucun indicateur « final » relatif à la sécurité n’est directement relié à ces activités ? En effet, l’indicateur du nombre d’accidents observés (et donc évités par rapport à l’année passée) sur tel ou tel tronçon de voie ne semble pas pouvoir être relié à aux indicateurs de performance par défaut de traitement des coordonnées géographiques des tâches.
Et si on fixait à la police des objectifs qui correspondaient à ses missions ? Appliquer la loi dans le respect des citoyens et de leurs droits, pour leur propre sécurité en serait le point de départ. A décliner ensuite en indicateurs de performance.
Sebastian Roché, directeur de recherche au CNRS, PACTE-Institut d’Etudes Politiques, Université de Grenoble.

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